Coaching des forces : passer de l’inventaire à l’usage en situation
Texte rédigé avec l’aide de l’IA.
Votre coaché se reconnaît dans ses forces, mais peine à dire ce qu’il en fera dans la situation qui l’amène en séance. Faut-il approfondir son profil, explorer ce qui l’empêche d’agir ou préparer un essai concret ? Deux ressources consacrées aux forces et au quadrant d’Ofman invitent à dépasser l’identification des qualités. Leur rapprochement ouvre une piste utile : examiner l’usage d’une force, ses effets et ses limites avant de chercher à la développer.
Une force nommée ne décrit pas encore un comportement
Dans un article publié le 29 octobre 2026 par The Coaching Tools Company, Jennifer Britton propose de relier le travail sur les forces aux enjeux effectifs d’une équipe : collaboration, communication, résolution de problèmes. Elle formule une orientation de pratique, sans présenter une étude qui démontrerait l’efficacité de son déroulé. Pour le coach, l’intérêt est de replacer le profil dans le travail à accomplir. The Coaching Tools Company, 2026.
Cette orientation rejoint, par un autre chemin, la proposition de MyCoachingToolkit autour du quadrant d’Ofman : explorer les qualités au-delà des mots inscrits dans les cases, en prêtant attention à l’expérience de la personne. Ces approches ne sont pas interchangeables. L’une interroge l’utilisation des forces ; l’autre explore notamment leurs excès et les qualités complémentaires à développer.
Prenons un exemple hypothétique. Une responsable se décrit comme disponible. Elle souhaite pourtant cesser de terminer les dossiers de ses collègues. Lui demander comment « développer sa disponibilité » pourrait entretenir précisément ce qu’elle veut modifier.
Vous pouvez plutôt l’inviter à revenir sur une demande récente : qu’a demandé son collègue ? Qu’a-t-elle proposé ? À quel moment a-t-elle repris la tâche ? Qu’avait-elle compris de sa responsabilité ? Le mot « disponibilité » devient alors une hypothèse à examiner dans une séquence d’actions. Il reste possible qu’un problème de répartition du travail explique davantage la difficulté que sa façon d’utiliser une qualité.
Le quadrant d’Ofman aide à interroger l’excès, pas à classer la personne
Le quadrant relie quatre éléments : une qualité fondamentale, son excès ou « piège », une qualité complémentaire appelée « défi », et une « allergie », qui désigne une aversion pour certains comportements, souvent associés à l’excès de ce défi. La présentation de l’université de Gand recommande de commencer par une expérience concrète. Il s’agit du fonctionnement proposé par le modèle, pas d’une loi qui expliquerait toute relation. Université de Gand, ressource sans date, consultée en novembre 2026.
Dans notre exemple fictif, la responsable pourrait reconnaître une disposition à aider, puis identifier une tendance à intervenir à la place d’autrui. Son défi pourrait être de laisser davantage d’autonomie. Elle pourrait aussi craindre que cette retenue ressemble à de l’indifférence.
Les mots doivent rester discutables. Si vous remplissez les cases à sa place, vous risquez de fabriquer un quadrant cohérent avec votre interprétation, mais éloigné de son expérience. Demandez-lui ce qui correspond, ce qui résiste et quel épisode contredit éventuellement cette lecture.
La distinction utile devient alors très concrète : aider un collègue à formuler son prochain geste n’engage pas la même chose que réaliser ce geste pour lui. La qualité peut rester présente tandis que le comportement change.
Gardez aussi la possibilité d’abandonner cette piste. Si la responsable doit officiellement reprendre les dossiers en difficulté, travailler uniquement sa retenue laisserait la question de son mandat sans réponse.
Le ressenti apporte une information, sans décider de sa signification
MyCoachingToolkit propose d’explorer le quadrant en se déplaçant physiquement entre ses positions, avec des jeux de rôle et une attention portée aux sensations. Sa présentation publique évoque notamment la tension, la respiration et l’agitation. Elle décrit un dispositif pédagogique et ses bénéfices attendus ; elle ne fournit pas de comparaison permettant d’établir sa supériorité sur une exploration verbale. MyCoachingToolkit, présentation sans date, consultée en novembre 2026.
Vous pouvez donc proposer cette modalité comme une possibilité, avec l’accord du coaché, plutôt que comme le passage obligé vers un changement « plus profond ».
Dans notre situation hypothétique, la responsable pourrait essayer de formuler une réponse qui maintient son aide sans reprendre le dossier. Si elle remarque une tension, une question ouverte suffit : « Que remarquez-vous lorsque vous dites cette phrase ? » Puis : « Quel sens cela a-t-il pour vous, ici ? »
Évitez d’attribuer vous-même une signification au signal : une sensation ne permet pas, à elle seule, de conclure à une peur de déplaire ou à un refus de changer. Le coaché peut ne rien remarquer de particulier, préférer écrire sa réponse ou souhaiter poursuivre par la discussion. L’exploration reste valable sans déplacement dans la pièce.
Préparer un essai dont on pourra parler précisément
L’exercice sur les forces présenté dans la newsletter de The Coaching Tools Company invite à envisager des usages possibles puis à choisir des actions. Le quadrant ajoute une interrogation complémentaire : dans cette situation, faut-il davantage mobiliser la qualité, ajuster son expression ou lui associer autre chose ?
Pour notre responsable fictive, un essai pourrait consister à demander au collègue ce qu’il a déjà tenté, puis à convenir d’une aide délimitée. Cette proposition reste à choisir et à adapter par la personne accompagnée. Elle ne convient pas nécessairement à une urgence ni à une tâche dont elle porte directement la responsabilité.
Avant l’essai, précisez ce qui permettra d’en reparler :
- L’occasion s’est-elle présentée dans les conditions envisagées ?
- Quelle réponse la coachée a-t-elle effectivement formulée ?
- Qui a réalisé la suite du travail, et qu’est-ce qui est resté difficile ?
Ces observations distinguent une intention, une action et ses suites. « Je vais davantage responsabiliser mes collègues » exprime une direction. Décrire une demande reçue, la réponse apportée et la répartition effective du travail fournit une matière plus précise pour la séance suivante.
Un essai sans amélioration apparente mérite aussi d’être examiné. La réponse était-elle adaptée ? L’interlocuteur disposait-il des moyens nécessaires ? Une consigne hiérarchique contredisait-elle l’autonomie recherchée ? Vous n’avez pas à interpréter chaque difficulté comme une mauvaise utilisation des forces.
Observer un changement sans lui attribuer trop vite une cause
Les recherches donnent des raisons de travailler sur l’usage des forces, tout en limitant les promesses possibles. Une méta-analyse de Vîrgă et ses collègues, de l’université de l’Ouest de Timișoara, publiée dans Applied Psychology en 2023, rassemble 21 essais contrôlés. Elle rapporte notamment de petites améliorations moyennes de la performance juste après les interventions ; l’effet sur la performance n’est plus statistiquement significatif au suivi. Ces résultats concernent des interventions variées, pas la validation d’une fiche particulière. Vîrgă et collègues, 2023.
Une recherche de Gifford et ses collègues publiée en 2026 apporte une distinction particulièrement utile. Dans la fonction publique britannique, la formation de managers à des conversations centrées sur les forces a amélioré l’utilité perçue des entretiens pour l’apprentissage et le développement. Les preuves d’un effet comparable sur la performance restent faibles. Cette étude porte sur des échanges entre managers et collaborateurs, ce qui limite sa transposition au coaching indépendant. Universités d’Ulster et partenaires, 2026.
Pour votre pratique, cela invite à nommer précisément ce qui évolue. Une personne peut mieux comprendre sa manière d’aider sans avoir encore modifié son comportement. Elle peut changer sa réponse sans que la répartition du travail s’améliore immédiatement.
En équipe, évitez également de déduire le fonctionnement collectif de l’addition des profils individuels. Si l’objectif concerne la coopération, examinez un travail partagé : qui sollicite qui, à quel moment, avec quelle responsabilité ?
Lors de la prochaine séance consacrée aux forces, choisissez avec le coaché une situation qui compte pour lui. Si son usage de la qualité reste flou, poursuivez l’exploration. Si une possibilité d’action se précise, convenez d’un essai et de ce qui pourra être observé. Vous aurez alors une base pour décider ensemble de poursuivre, d’ajuster ou de chercher une autre explication.
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Questions fréquentes
Quel est l’essentiel à retenir de « Coaching des forces : passer de l’inventaire à l’usage en situation » ?
Nommer une force ouvre une piste de travail ; examiner quand elle aide, quand elle déborde et comment l’utiliser permet de préparer une expérimentation précise.
Comment appliquer ces conseils concrètement cette semaine ?
Commencez par une seule action prioritaire, mesurez le résultat pendant 7 à 14 jours, puis ajustez progressivement selon vos observations.
Faut-il adapter ces recommandations à son contexte personnel ?
Oui. Le contexte de santé, le niveau d’expérience et les contraintes personnelles changent l’application pratique. En cas de doute médical, demandez un avis professionnel.